Holacratie

L'holacratie est une méthode de gestion décentralisée et de gouvernance organisationnelle qui prétend distribuer l'autorité et la prise de décision à travers une holarchie d'équipes auto-organisées, plutôt que de les concentrer dans une gestion hiérarchique. Ce système repose sur un cadre structurel novateur qui vise à libérer le potentiel des individus au sein d'une organisation tout en favorisant l'agilité et l'efficacité.

Holacratie: Origine, Évolution et Principes Fondamentaux

Origine et évolution de l'holacratie

Le concept d'holacratie trouve ses origines dans les travaux de Brian Robertson, fondateur de Ternary Software, basé à Exton, en Pennsylvanie. En 2007, Robertson a développé le système organisationnel de Ternary en un système connu sous le nom d'holacratie. Par la suite, il a élaboré une "Constitution de l'holacratie" définissant les principes et les pratiques centraux du système. En 2011, Robertson a publié un manifeste de 16 pages sur l'holacratie, qui a été développé en juin 2015 dans le livre "Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World", détaillant et expliquant ses pratiques.

Principes fondamentaux de l'holacratie

1. Rôles et responsabilités : L'holacratie se concentre sur les rôles plutôt que sur les descriptions de poste traditionnelles. Chaque membre de l'organisation remplit un ou plusieurs rôles spécifiques, définis par leur but, leurs responsabilités et leurs activités continues.

2. Cercles et structure organisationnelle : L'holacratie organise l'organisation en cercles autonomes interconnectés. Chaque cercle a un but clair et des responsabilités assignées, tout en étant libre de s'auto-organiser pour atteindre ses objectifs.

3. Prise de décision intégrative : L'holacratie utilise un processus de prise de décision collectif et intégratif, où les propositions de changement sont examinées pour s'assurer qu'elles répondent aux besoins des rôles et de l'organisation dans son ensemble.

L'holacratie vise à créer une structure organisationnelle dynamique, favorisant la transparence, l'efficacité et l'agilité tout en permettant à chaque individu de contribuer activement à la réalisation des objectifs communs. Cependant, son adoption et son fonctionnement peuvent présenter des défis, ce qui nécessite une compréhension approfondie de ses principes et de ses pratiques pour en tirer pleinement parti.

Les rôles et les cercles dans l'holacratie

Les rôles et responsabilités

Dans l'holacratie, les rôles constituent les blocs de construction fondamentaux de la structure organisationnelle. Contrairement aux descriptions de poste traditionnelles, l'holacratie distingue clairement les rôles des personnes qui les occupent. Chaque individu peut remplir plusieurs rôles simultanément, en fonction de ses compétences et de ses intérêts. Chaque rôle est défini de manière précise, avec un nom, un but, des responsabilités spécifiques et des activités continues à accomplir.

Les rôles sont adaptatifs et évolutifs, permettant à l'organisation de s'ajuster rapidement aux changements et aux nouveaux défis. La définition des rôles est réalisée collectivement par les cercles ou équipes au moyen d'un processus de gouvernance spécifié dans la Constitution de l'holacratie.

Les cercles et la structure organisationnelle

L'holacratie organise l'ensemble de l'organisation en cercles autonomes interconnectés. Chaque cercle a son propre objectif clairement défini, ainsi que des responsabilités assignées qui contribuent à la réalisation de cet objectif. Ces cercles peuvent être de différentes tailles et niveaux d'importance en fonction de la structure spécifique de l'organisation.

La structure en cercles permet à l'holacratie de combiner l'autonomie locale avec une vision globale. Chaque cercle a la liberté de s'auto-organiser pour atteindre ses objectifs, tout en restant aligné sur les objectifs des cercles supérieurs. Cette structure flexible facilite la prise de décision rapide et agile, car chaque cercle peut ajuster ses actions pour répondre aux besoins changeants de l'organisation.

Les liens entre les rôles et les cercles

Les rôles sont les éléments constitutifs des cercles. Chaque cercle détermine les rôles nécessaires pour atteindre son objectif spécifique. Les membres d'un cercle peuvent occuper plusieurs rôles en fonction de leurs compétences et de leurs intérêts. Cette répartition des rôles au sein des cercles permet une plus grande spécialisation et expertise au sein de l'organisation.

Les rôles et les cercles sont interconnectés par des liens de double-rapport, notamment le rôle de "Lead Link" et le rôle de "Rep Link". Le "Lead Link" est responsable de la liaison entre son propre cercle et le cercle supérieur, assurant l'alignement des objectifs et la communication descendante. Le "Rep Link" est responsable de la liaison avec le cercle supérieur pour transmettre les informations et les besoins du cercle inférieur.

En somme, la dynamique des rôles et des cercles dans l'holacratie permet une structure organisationnelle souple, qui favorise la transparence, l'efficacité et la responsabilisation. Chaque individu et chaque équipe sont encouragés à prendre des initiatives et à contribuer activement à l'atteinte des objectifs communs, tout en restant alignés sur la vision globale de l'organisation.

Le processus de gouvernance holacratique

Le processus de gouvernance défini

L'holacratie établit un processus de gouvernance clairement défini pour prendre des décisions importantes au sein de l'organisation. Ce processus, également connu sous le nom de "processus intégratif de prise de décision", permet à chaque membre de l'organisation de proposer des changements, d'apporter des amendements ou de s'opposer à des propositions concernant les rôles, les responsabilités ou les politiques organisationnelles.

Contrairement à un système de prise de décision consensuel, l'holacratie n'exige pas un accord unanime. Au lieu de cela, le processus intégratif vise à intégrer les contributions et les objections de toutes les parties prenantes concernées. Ces décisions sont basées sur les besoins des rôles et de l'organisation dans son ensemble, plutôt que sur les préférences ou les égos des individus.

Le processus opérationnel

En plus du processus de gouvernance, l'holacratie spécifie des processus opérationnels pour permettre une collaboration efficace et alignée au sein des cercles. Chaque membre remplissant un rôle est responsable de certaines tâches et activités spécifiques pour accomplir les responsabilités définies dans le cadre du rôle.

Les membres de chaque cercle ont une grande autonomie et autorité pour prendre des décisions relatives à leur rôle sans avoir besoin d'approbation constante. L'holacratie encourage l'initiative individuelle et la prise de décision locale en fonction des besoins opérationnels.

Les réunions et les rôles de liaison

Les réunions jouent un rôle crucial dans l'holacratie pour faciliter la communication, la coordination et la résolution des problèmes au sein des cercles. Chaque cercle tient régulièrement des réunions de gouvernance et des réunions opérationnelles.

Dans les réunions de gouvernance, les membres discutent des propositions de changement et des objections, en utilisant le processus intégratif de prise de décision pour parvenir à des décisions éclairées et alignées.

Les rôles de liaison, tels que le "Lead Link" et le "Rep Link", jouent un rôle important dans la liaison entre les cercles. Ils assistent aux réunions des cercles supérieurs pour s'assurer de l'alignement stratégique et de la communication ascendante et descendante.

En somme, le processus de gouvernance holacratique fournit un cadre clair pour la prise de décision collective et intégrative, tandis que les processus opérationnels permettent une exécution agile et efficace des responsabilités définies dans chaque rôle. Les réunions et les rôles de liaison facilitent la coordination et l'alignement au sein de la structure en cercles de l'holacratie. Cette approche globale favorise la transparence, la responsabilisation et l'agilité dans la gestion organisationnelle.

La prise de décision dans l'holacratie

Le contraste avec la hiérarchie traditionnelle

La prise de décision dans l'holacratie se distingue fondamentalement de celle de la hiérarchie traditionnelle. Dans un modèle hiérarchique classique, les décisions sont prises par les dirigeants ou les gestionnaires du sommet de la pyramide organisationnelle, et cette autorité est ensuite transmise aux niveaux inférieurs.

En revanche, l'holacratie renverse cette approche. Le processus de prise de décision est décentralisé et distribué à travers les cercles autonomes. Chaque cercle est responsable de prendre des décisions relatives à son domaine d'autorité, et ces décisions ne sont pas soumises à l'approbation des niveaux supérieurs de manière systématique.

L'holacratie donne à chaque membre du cercle le pouvoir d'agir de manière autonome dans le cadre de ses rôles et de ses responsabilités définis. Cela permet une plus grande agilité et réactivité dans la prise de décision, car les personnes au niveau opérationnel sont mieux placées pour prendre des décisions rapides et adaptées aux circonstances.

Le processus tactique et la réunion de triage

Pour faciliter le processus de prise de décision tactique au sein de l'holacratie, les cercles tiennent régulièrement des réunions de triage. Ces réunions, également appelées réunions tactiques, se déroulent généralement de manière hebdomadaire et ont pour objectif de résoudre les problèmes opérationnels et d'identifier les priorités.

Lors de la réunion de triage, les membres du cercle apportent les sujets qui nécessitent une prise de décision immédiate ou des ajustements. Un point de discussion est généralement une tension, qui est une différence entre la situation actuelle et la situation souhaitée.

Le processus de triage permet de se concentrer sur les actions concrètes nécessaires pour résoudre ces tensions et avancer vers les objectifs définis. Chaque sujet est traité de manière itérative et pragmatique, en mettant l'accent sur les prochaines étapes concrètes plutôt que sur des discussions longues et stériles.

L'approche pragmatique et l'accent mis sur l'action font de la réunion de triage un outil puissant pour favoriser la prise de décision rapide et orientée vers les résultats. Elle permet également de maintenir l'holacratie axée sur l'agilité et l'efficacité, tout en assurant que chaque membre du cercle est pleinement engagé dans la réalisation des objectifs communs.

En résumé, la prise de décision dans l'holacratie se distingue par son caractère distribué et décentralisé, permettant aux cercles autonomes de prendre des décisions opérationnelles avec agilité et réactivité. Le processus tactique de la réunion de triage offre une approche pragmatique pour résoudre les problèmes et maintenir l'organisation orientée vers l'action et l'accomplissement de ses objectifs.

Les éléments essentiels de l'holacratie

Les rôles au lieu de descriptions de poste

L'un des éléments essentiels de l'holacratie est le concept de "rôles" plutôt que de descriptions de poste traditionnelles. Dans l'holacratie, chaque membre de l'organisation se voit attribuer un ou plusieurs rôles spécifiques, définis par leur but, leurs responsabilités et les activités continues à accomplir. Contrairement aux descriptions de poste figées, les rôles sont évolutifs et adaptatifs, permettant une plus grande flexibilité et agilité dans l'organisation.

Chaque rôle est considéré comme une unité autonome, avec une autorité clairement définie pour prendre des décisions et agir en fonction de ses responsabilités. Les rôles permettent aux individus de se spécialiser et de contribuer de manière spécifique à l'organisation, tout en offrant une plus grande souplesse pour s'adapter aux changements et aux défis qui surviennent.

La structure des cercles

La structure en cercles est un autre élément essentiel de l'holacratie. L'organisation est divisée en cercles autonomes et interconnectés, chacun ayant un objectif clairement défini et des responsabilités assignées pour atteindre cet objectif. Chaque cercle fonctionne comme une unité auto-organisée, capable de prendre des décisions opérationnelles et de s'adapter aux besoins locaux.

Les cercles sont organisés hiérarchiquement, mais leur structure est différente de la hiérarchie traditionnelle. Chaque cercle a le pouvoir de s'auto-organiser pour atteindre ses objectifs, tout en restant aligné sur les objectifs des cercles supérieurs. Cette structure souple favorise une prise de décision rapide et adaptée, car les cercles ont la latitude nécessaire pour agir efficacement au niveau local.

Les réunions et les rôles de liaison

Les réunions jouent un rôle central dans l'holacratie pour faciliter la communication, la coordination et la prise de décision collective. Chaque cercle tient régulièrement des réunions de gouvernance et des réunions tactiques pour discuter des propositions de changement, résoudre les tensions opérationnelles et coordonner les activités.

Les rôles de liaison, tels que le "Lead Link" et le "Rep Link", jouent également un rôle crucial dans la structure de l'holacratie. Le "Lead Link" est responsable de la liaison entre son cercle et le cercle supérieur, assurant l'alignement stratégique et la communication descendante. Le "Rep Link" est responsable de la liaison avec le cercle supérieur pour transmettre les informations et les besoins du cercle inférieur.

En somme, les éléments essentiels de l'holacratie comprennent les rôles au lieu de descriptions de poste, la structure des cercles autonomes et la mise en place de réunions et de rôles de liaison pour faciliter la coordination et la prise de décision au sein de l'organisation. Ces éléments fondamentaux contribuent à créer une organisation agile, transparente et réactive, où chaque individu peut apporter sa contribution de manière ciblée et responsable vers la réalisation des objectifs communs.

Comparaison entre l'holacratie et l'ère du nouveau management de Frédéric Laloux

L'holacratie et "l'ère du nouveau management" de Frédéric Laloux sont deux approches révolutionnaires dans le domaine de la gestion des organisations. Toutes deux cherchent à repenser fondamentalement la manière dont les entreprises sont gérées pour créer des environnements de travail plus agiles, responsables et centrés sur les individus. Alors que l'holacratie se base sur une structure de gouvernance décentralisée et des rôles spécifiques, l'ère du nouveau management encourage également une prise de décision distribuée avec une culture d'authenticité.

Gouvernance et prise de décision

Holacratie : Un système décentralisé basé sur des rôles spécifiques

L'holacratie repose sur une approche de gouvernance décentralisée, remplaçant la hiérarchie traditionnelle par des rôles clairement définis. Chaque membre de l'organisation se voit attribuer des rôles spécifiques, définis par leurs responsabilités, leur but et leurs activités continues. La prise de décision se fait de manière intégrative, en prenant en compte les besoins des rôles et de l'ensemble de l'organisation. Cette approche vise à créer un système où le pouvoir de décision est distribué selon les rôles plutôt que concentré dans quelques individus ou niveaux hiérarchiques.

L'ère du nouveau management : Une prise de décision distribuée et décentralisée

L'ère du nouveau management prône également une prise de décision distribuée et décentralisée, où chaque employé est encouragé à contribuer à la prise de décision en fonction de son expertise et de son domaine de compétence. Cette approche favorise l'autonomie des employés et leur donne la possibilité de contribuer activement aux décisions qui les concernent. Elle cherche à créer un environnement où les employés se sentent en sécurité pour exprimer leurs opinions et être pleinement eux-mêmes, ce qui peut favoriser une prise de décision plus éclairée et responsable.

Structure organisationnelle

Holacratie : Des cercles autonomes interconnectés

L'holacratie organise l'organisation en cercles autonomes interconnectés, chacun ayant un but clair et des responsabilités assignées. Ces cercles peuvent s'auto-organiser pour atteindre leurs objectifs et rendre compte de leurs résultats. Chaque cercle a une certaine autonomie dans la réalisation de ses activités, tout en étant aligné avec les objectifs globaux de l'organisation.

L'ère du nouveau management : Des organisations évolutives centrées sur la raison d'être

L'ère du nouveau management encourage la mise en place d'organisations évolutives, où la raison d'être de l'entreprise est en constante évolution. Plutôt que de se concentrer sur des structures rigides, cette approche vise à créer des organisations flexibles et adaptatives, capables de répondre aux défis changeants du monde des affaires. La raison d'être devient un moteur d'inspiration et de mobilisation pour les employés, et elle peut évoluer au fil du temps en fonction des besoins de l'entreprise et de son environnement.

Relations humaines et communication

Holacratie : Mettre l'accent sur les rôles et les responsabilités

Dans l'holacratie, l'accent est mis sur les rôles et les responsabilités plutôt que sur les personnalités individuelles. Chaque membre de l'organisation se concentre sur ses rôles et ses contributions spécifiques, ce qui permet de créer un environnement de travail plus objectif et transparent. Les discussions se focalisent sur les besoins des rôles et des activités plutôt que sur des questions personnelles.

L'ère du nouveau management : Favoriser des relations humaines authentiques

L'ère du nouveau management met en avant l'importance des relations humaines authentiques. Les employés sont encouragés à exprimer librement leurs opinions, leurs émotions et à être pleinement eux-mêmes dans leur travail. La communication se base sur l'écoute active et la bienveillance, ce qui permet de créer un environnement de travail plus ouvert et respectueux.

Réactions des managers face aux changements

Holacratie : Réactions mitigées face à la perte relative de pouvoir

Certains managers peuvent se sentir menacés par la perte relative de pouvoir au profit d'une prise de décision distribuée dans l'holacratie. Ils peuvent avoir du mal à accepter de céder leur autorité en matière de prise de décision. En revanche, d'autres managers peuvent embrasser ces nouvelles approches et se sentir libérés des contraintes hiérarchiques traditionnelles.

L'ère du nouveau management : Libération pour certains, résistance pour d'autres

Certains managers peuvent être réticents à l'idée de libérer le pouvoir de décision et de responsabiliser les employés dans l'ère du nouveau management. Ils peuvent craindre de perdre leur influence et leur contrôle sur les processus de décision. Cependant, d'autres peuvent accueillir favorablement ces changements et voir l'opportunité de créer un environnement de travail plus épanouissant.

En conclusion, l'holacratie et l'ère du nouveau management partagent des similitudes dans leurs objectifs de décentralisation du pouvoir, de responsabilisation des individus et de création d'environnements de travail plus humains. Cependant, elles se différencient dans leurs approches et leurs méthodes pour atteindre ces objectifs. Chacun de ces modèles offre des outils et des perspectives intéressantes pour relever les défis de gestion actuels et créer des organisations plus performantes et épanouissantes. Le succès de leur mise en œuvre dépendra de la capacité de l'organisation à s'adapter à ces nouvelles approches et à favoriser une culture du changement et de l'innovation.

Informations complémentaires

Bibliographie

• 2007, B. J. Robertson, "Organization at the leading edge. Introducing holacracy™", Integral Leadership Review, Vol 7, pp1–13

• 2014, Pepijn van de Kamp, "Holacracy – A Radical Approach to Organizational Design", In: Hans Dekkers, Wil Leeuwis, Ivan Plantevin, "Elements of the software development process - Influences on Project Success and Failure", University of Amsterdam, pp13-26

• 2015,
  • B. J. Robertson, "Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World", Henry Holt and Company
  • B. J. Robertson, "Holacracy: The Revolutionary Management System that Abolishes Hierarchy", UK: Penguin

• 2016, E. Bernstein, J. Bunch, N. Canner, M. Lee, "Beyond the holacracy hype", Harvard Business Review, Vol 94, pp38–49

• 2017, S. M. Ali, A. Yugendhar, "Evaluation of implementing holacracy, a comprehensive study on Zappos", International Journal of Engineering and Management Research (IJEMR), Vol 7, pp163–171

• 2019,
  • M. Martinez, A. Ravarini, "Lost in holacracy? The possible role of e-HRM in dealing with the deconstruction of hierarchy", In: R. Bissola, B. Imperatori, dir., "HRM 4.0 for human-centered organizations", Emerald Publishing, pp63–79
  • Rabin Bhandari, Ricardo Colomo-Palacios, "Holacracy In Software Development Teams: A Multivocal Literature Review", St Petersbourg: IEEE, pp140-145

• 2020, Filip Liebert, "Holacracy as a new approach to new product development in it industry – case study", Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska. z., Vol 145, n°145, pp279–296

• 2021, Sabrina Schell, Nicole Bischof, "Change the way of working. Ways into self-organization with the use of Holacracy: An empirical investigation", European Management Review, Vol 19, pp123–137

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