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Modèle SWOT
| Modèle Swot | ||
| Définition de Modèle SWOT : Méthode d'analyse en stratégie d'entreprise | ||
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L'analyse SWOT est un outil d'analyse utilisé en stratégie d'entreprise pour évaluer la situation actuelle d'une entreprise en examinant à la fois les facteurs internes (forces et faiblesses) et les facteurs externes (opportunités et menaces). Il a été développée vers le milieu des années 1960 aux États-Unis pour les grandes organisations afin de déterminer l'ajustement stratégique entre les capacités internes et distinctives d'une organisation et les possibilités extérieures, puis de prioriser les actions.
Généralement présenté sous la forme d'une matrice[1][2] (matrice SWOT), le SWOT représente les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces. avec l'évaluation des facteurs internes et externes de l'entreprise. Bien souvent, le SWOT est considéré comme une synthèse pour la prise de décision stratégique. Deux cadres d'analyse sont possibles : soit considérer cette synthèse comme une donnée, et donc de la réduire à une information[3] synthétique, soit considérer le SWOT comme un processus de connaissance effectuée par l'organisation afin de mieux se rapprocher de ses clients.
Historique du SWOT : répondre à l'échec de planification à long terme des entreprises
En 1960, un certain nombre de grandes entreprises américaines ont commandé une étude à long terme au Stanford Research Institute pour enquêter sur la raison pour laquelle leurs efforts de planification à long terme échouaient. L'équipe de recherche du SRI[4] a interviewé 5000 managers dans 1000 entreprises sur neuf ans. Ils ont constaté que la différence entre ce qu'une organisation prévoyait de faire et ce qu'elle accomplissait réellement était d'environ 35 %. Le problème n'était pas tant la qualité d'information dont l'équipe de gestion disposait, mais sa capacité à parvenir à un accord sur des objectifs constructifs plutôt que des engagements qui s'établissaient sur de faibles compromis. Afin de rendre la prise de décision stratégique plus explicite, une partie de la méthodologie consistait à déterminer ce que les interviewés ont trouvé de positif et de négatif sur le présent et sur l'avenir. L'équipe a alors développé le modèle SWOT à cette fin. Le cadre SWOT a d'abord été décrit en détail en 1969[5].
Les composantes de l'acronyme SWOT
Les composantes de l'acronyme SWOT sont les suivantes :
- 1. Points forts (S = Strength = force)
Les facteurs potentiels qui rendent une entreprise plus compétitive que ses concurrents directs. Ces forces peuvent inclure des ressources solides, une expertise spécifique, une réputation de marque forte, etc.
- 2. Faiblesses (W = Weakness = faiblesse)
Les limites potentielles et les défauts enracinés dans une organisation et / ou des facteurs de faiblesse par rapport aux concurrents directs. Cela peut inclure un manque de ressources, des processus inefficaces, une mauvaise image de marque, etc.
- 3. Opportunités (O = opportunités)
Les futurs facteurs qui permettent à l'organisation d'améliorer sa position relative concurrentielle. Cela peut inclure l'émergence d'un nouveau marché, des tendances favorables, des partenariats potentiels, etc.
- 4. Menaces (T : Threat = menace)
Ces futurs facteurs qui réduisent la position concurrentielle relative de l'entreprise. Cela peut inclure une concurrence accrue, des changements réglementaires, des risques économiques, etc.
En réalisant une analyse SWOT/FFOM, les entreprises peuvent identifier leurs avantages et leurs inconvénients internes, ainsi que les opportunités et les menaces externes auxquelles elles sont confrontées. Cela peut les aider à élaborer des stratégies appropriées pour capitaliser sur leurs forces, minimiser leurs faiblesses, saisir les opportunités et faire face aux menaces.
Notes et références
- ↑ C. J. Capps III, M. D. Glissmeyer, 2012, "Extending the Competitive Profile Matrix using Internal Factor Evaluation and External Factor Evaluation Matrix Concepts", Journal of Applied Business Research, 28 (5), pp1059–1062
- ↑ C. J. Capps III, C. M. Cassidy, M. D. Glissmeyer, 2013, "Mapping an Internal-External (IE) Matrix using Traditional and Extended Matrix Concepts", Journal of Applied Business Research, 29 (5), pp15-23
- ↑ C. L. Citroen, 2011, "The Role of Information in Strategic Decision-Making", International Journal of Information Management, 31 (6), pp493–501
- ↑ Marion Dosher, Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart et Birger Lie
- ↑ Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews et William D. Guth, "Business Policy, Text and Cases", Irwin, 1969
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